Por Enrique De La Puerta Gonzalez-Quevedo

Profesor Asociado del área de Operaciones

 

En el presente artículo queremos mostrar como potenciar  la innovación desde la perspectiva de las operaciones al mismo tiempo que se adopta una profunda orientación al cliente.

Situarte en el proceso del cliente

Como dice Clayton Christensen “Finding the right job for your product”. ¿Cómo encontrar la tarea para tu producto o servicio? Ayudando a tu cliente objetivo a realizar su propia tarea. Esto supone situarte en el proceso del cliente y hacerlo físicamente. Si le preguntas o bien dirá algo evidente, no muy innovador, que no le dejará satisfecho,  o bien no será capaz de identificar el problema o la idea de mejora o transformación. ¿Por qué? Porque le falta perspectiva, background de conocimiento y experiencia más allá del suyo propio, que ya habrá examinado y agotado. No vale que te lo cuente el, porque el establece el filtro o el foco de su propia mirada.

¿Por qué situarse en el proceso del cliente? Porque te da contexto, te permite establecer la fusión entre tu background y la actividad del cliente. Aplicar tu mirada al mundo del cliente te permite identificar problemas y posibilidades que el no puede identificar, nunca te formularía ese problema como tú lo haces, problemas que tú no puedes identificar sin entrar en contacto con los detalles de su proceso y de su contexto.

Romper barreras: rediseñar procesos más allá de los límites del actual modelo de negocio

Una propuesta de valor innovadora significa hacer las cosas de forma distinta, no hacerlas mejor. Esto último es lo que conocemos como mejora continua en el ámbito del Quality Management. Hacer las cosas de forma distinta con frecuencia supone realizar actividades que antes no se realizaban o eran realizadas por otros proveedores o el propio cliente. Una de las fuentes de innovación más importantes viene de la integración de producto y servicio. Pondré dos ejemplos conocidos. La multinacional del cemento CEMEX, pasó de fabricar un producto commoditie, el cemento, a proporcionar un servicio el suministro de cemento según las necesidades del cliente, algo que exigió pasar de pensar en el producto cemento a pensar en el proceso del cliente, los problemas derivados del uso del mismo en su proceso. La nueva perspectiva puso en el escenario  el problema  de suministro en un producto con tiempos de caducidad muy rígidos, que hacen de la variable tiempo un factor crítico.  La capacidad de integrar el proceso de uso del cliente con los procesos de producción y de suministro situó a CEMEX en posición de aportar un alto valor añadido a su cliente. La integración de los tres procesos permite poner en contacto fuentes de información y de conocimiento y de experiencia que abren un potencial de mejora que antes no existía o erra menos fluido. Otro ejemplo es el de GE Motors. La actividad de esta empresa era la fabricación de motores de aviación para las líneas aéreas. Naturalmente clientes tan poderosos y concentrados ejercían una presión considerable sobre los márgenes  que hacía difícil el desarrollo de un modelo de negocio centrado en la innovación aumentando el valor añadido para el cliente. Ante esta situación GE siguió el mismo método de situarse en el proceso del cliente para identificar problemas a los que aportar soluciones. El problema del cliente en relación con los motores en este caso se derivaba de la necesidad de las compañías aéreas de minimizar el tiempo en tierra para aumentar la rotación de su activo más valioso, el avión. Esto exigía reducir al máximo los tiempos de mantenimiento al mismo tiempo que se logra reducir la tasa de averías. ¿Quién mejor para realizar un buen mantenimiento que el diseñador y fabricante de los motores? Con esta nueva perspectiva GE decidió integrar la actividad de diseño y fabricación de motores con la actividad de mantenimiento. De este modo no sólo capitalizaba su backround en diseño y fabricación de motores sino que además captaba una impagable fuente de información de primera mano sobre el desempeño de sus motores que alimentaba nuevas fuentes de mejora. Pero en este caso la innovación no se quedó ahí. GE necesitaba identificar un nuevo modelo de ingreso que situase la nueva actividad integrada en el foco del valor aportado al cliente, por lo que dejó de vender un producto, el motor, a vender un servicio, las horas de vuelo del motor. De este modo la actividad de mantenimiento se convierte en el centro del negocio ya que cuanto mejor sea el mantenimiento mejor mayor será el número de horas de vuelo y mayor la facturación, algo que además está completamente alineado con  el objetivo del cliente. De nuevo en este caso observamos  la adquisición de nuevo conocimiento mediante la integración de los procesos de diseño, fabricación y  mantenimiento, en las que el todo es más que la suma de las partes.  El nuevo modelo de negocio no sólo introduce algo nuevo sino que crea una nueva dinámica de innovación.

Conocer tus propios procesos y sus limitaciones, conocer los procesos del cliente y sus problemas es una fuente de innovación de primer orden, especialmente pero no sólo, en entornos B2B.

Para abrir aún más la dinámica de la innovación es necesario integrar a más actores en el proceso, que el cliente y el proveedor, para eso es necesario abrir la perspectiva al diseño de ecosistemas y adoptar un enfoque open innovation, pero eso será objeto de otro artículo. 

Deja un comentario

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

clear formSubmit